Sangat sulit bagi organisasi untuk tetap percaya dengan dua tujuan yang sama pentingnya. Banyak mencoba. Perusahaan nirlaba membuat pernyataan besar tentang tanggung jawab sosial, tetapi tekad mereka hampir selalu melemah ketika pendapatan pemegang saham terancam. Bisnis dan organisasi nirlaba “sosial” sering kali berlawanan arah, mengutamakan misi daripada kelayakan finansial.
Hal serupa sering terjadi ketika perusahaan mencoba menciptakan bisnis baru sambil mempertahankan bisnis lama. Mereka mencoba mendukung kedua bisnis, tetapi ketika uang ketat, salah satu dari keduanya hampir selalu menang.
Kami menyebut pertukaran semacam ini sebagai “paradoks strategis”. Untuk mengelolanya secara efektif, para pemimpin membutuhkan lebih dari sekadar tekad. Mereka juga membutuhkan kerangka dukungan yang dirancang dengan hati-hati. Penelitian kami menunjukkan bahwa kerangka kerja ini harus mencakup tiga elemen penting: pagar pembatas organisasi, pengambilan keputusan yang dinamis, dan apa yang kami sebut keduanya/dan kepemimpinan.
Pagar pembatas organisasi dirancang untuk memastikan bahwa, jika satu pihak memiliki kekuatan lebih, pihak yang lebih lemah mendapat perlindungan ekstra. Mereka dapat membantu dalam banyak situasi berbeda.
Pertimbangkan apa yang terjadi di Digital Divide Data (DDD), sebuah bisnis sosial yang melatih dan mempekerjakan pekerja yang kurang mampu untuk melakukan pekerjaan TI yang dialihdayakan. Pendiri DDD dan tim manajemen awal tahu bahwa mereka memfokuskan lebih banyak energi pada misi mereka daripada menghasilkan uang, jadi mereka memastikan bahwa dewan mereka mencakup beberapa anggota yang berpikiran keras dan paham bisnis. Keputusan itu membantu menyelamatkan perusahaan. Ketika salah satu anggota dewan melihat beberapa pola yang mengganggu, dia menggali ke dalam buku dan menemukan bahwa kecuali DDD serius menghasilkan uang, itu harus ditutup dalam hitungan bulan. Para pemimpin senior kemudian membuat beberapa perubahan yang sulit tetapi penting dan membalikkan DDD.
Demikian pula, tetapi di ujung spektrum yang berlawanan, ketika Unilever mendekati Ben Cohen dan Jerry Greenfield untuk mengakuisisi Ben and Jerry’s, keduanya khawatir bahwa akuisisi tersebut akan membahayakan misi tanggung jawab sosial perusahaan mereka. Jadi mereka bernegosiasi untuk dewan direksi independen yang akan mengawasi misi mereka dan berpikir lebih dari sekadar keuntungan dan pertumbuhan.
Tim senior di Corning, pada bagiannya, menciptakan pagar pembatas dari jenis yang berbeda. Sadar bahwa kelompok produk memiliki kecenderungan untuk membunuh inovasi yang mereka rasa akan mencopot aliran pendapatan yang ada, tim senior menempatkan proyek inovasi yang paling menjanjikan di bawah perlindungan seorang manajer umum di bagian terpisah dari perusahaan.
Pagar pembatas organisasi saja tidak akan berhasil. Keputusan musim semi yang mendorong sumber daya ke satu arah mungkin perlu direvisi di musim gugur, ketika konteksnya telah berubah. Ini membutuhkan pengambilan keputusan yang dinamis. Para pemimpin terbaik dalam organisasi tujuan ganda menganggap prinsip tingkat tinggi mereka suci tetapi keputusan tingkat dasar mereka bersifat sementara. Ini sangat penting dalam organisasi dengan pengorbanan sosial-vs-keuangan yang harus dilakukan. Para pemimpin DDD pada awalnya mempekerjakan orang-orang yang sangat kurang beruntung di Kambodia tanpa banyak memperhatikan kualifikasi profesional mereka – wanita yang diselamatkan dari perdagangan seks, misalnya, dan orang-orang dengan cacat fisik yang serius. Bagus untuk misi, tetapi bukan cara yang paling efisien untuk mengoptimalkan keuntungan. Sejak itu, perusahaan telah memodifikasi praktiknya untuk memenuhi tujuan keuangannya dengan lebih baik: perusahaan tetap pada misinya untuk mempekerjakan pekerja yang kurang mampu, tetapi sekarang juga menyaring mereka untuk keterampilan analitis dan kapasitas belajar. DDD juga terlibat dalam pengambilan keputusan yang dinamis saat memilih lokasi kerja baru, dengan tujuan untuk menjaga agar perusahaan tetap didorong oleh misi dan berkelanjutan secara finansial.
Perusahaan nirlaba juga merasa penting untuk merevisi keputusan saat peluang baru muncul dan masalah baru muncul. Lululemon, produsen pakaian yoga, awalnya tumbuh berdasarkan budaya yang terpusat pada karyawan dan terdesentralisasi. Ketika seorang CEO baru ingin tumbuh lebih cepat dan membawa perusahaan ke publik, dia membawa para pemimpin dengan keahlian pemasaran dan operasi, tetapi fokus mereka pada pertumbuhan dan efisiensi menginjak-injak beberapa kekuatan inti perusahaan. Akhirnya perusahaan mengubah arah lagi, berkomitmen kembali untuk pengembangan karyawan dan menarik kembali tujuan pertumbuhan yang agresif. Singkatnya, perusahaan berubah secara dinamis dari waktu ke waktu—menekankan budaya pertama dan kemudian bisnis sebelum akhirnya menemukan cara untuk mengelola keduanya.
Organisasi tujuan ganda membutuhkan pemimpin yang berkomitmen untuk mengelola pengorbanan bawaan. Ini membutuhkan apa yang kita sebut keduanya/dan kepemimpinan, dan bukan hanya di pihak pendiri atau CEO. Seluruh tim senior perlu merangkul keduanya/dan berpikir dan menyampaikan nilainya kepada manajer dan karyawan di seluruh organisasi. Jika tidak, ketegangan yang melekat antara dua tujuan organisasi akan didorong ke bawah tanah, di mana mereka akan membusuk. Para pemimpin perlu memunculkan ketegangan-ketegangan itu dan memutuskan di antara mereka, beradaptasi dan menyesuaikan terus-menerus seiring dengan perubahan konteks. Awalnya, Jeremy Hockenstein, pendiri DDD, merekrut para pemimpin senior yang menganut paradoks misi dua cabang perusahaan, dan itu berhasil dengan baik. Tetapi akhirnya beberapa eksekutifnya yang lebih fokus pada bisnis menjadi meremehkan misi sosial, dan Hockenstein harus melepaskan mereka. Itu adalah hal yang benar untuk dilakukan. Whole Foods awalnya mencoba mempromosikan campuran idealis dan pragmatis ke posisi manajerial, tetapi seiring waktu para pemimpinnya menyadari bahwa manajer “hibrida”, yang sama-sama aspiratif dan berpikiran bisnis, berkinerja terbaik untuk perusahaan, dan perusahaan mengubah praktik promosinya sesuai dengan itu. .
Dalam artikel ini, kami telah menjelaskan sejumlah organisasi tujuan ganda – besar dan kecil, nirlaba dan nonprofit – yang para pemimpinnya telah berhasil menavigasi paradoks strategis misi mereka. Mereka melakukannya dengan menciptakan pagar pembatas organisasi, membuat keputusan yang dinamis, dan merangkul keduanya/dan kepemimpinan. Namun kenyataannya adalah bahwa keberhasilan seperti itu jarang terjadi. Itu karena praktik ini menantang secara emosional dan kognitif.
Dalam menghadapi tantangan ini, para pemimpin terkadang hanya mengadopsi satu atau dua praktik. Itu sering membantu, tetapi hanya mengadopsi satu praktik, khususnya, dapat menjadi bumerang. Pada tahun-tahun awal DDD, misalnya, Hockenstein membawa manajer senior dan anggota dewan dengan pola pikir keduanya/dan tetapi tidak membangun pagar pembatas yang kuat, dan hanya menyadari seberapa jauh organisasi telah menyimpang dari jalurnya ketika hampir bangkrut. Membangun pagar pembatas tanpa pola pikir keduanya/dan bisa sama-sama berisiko, karena para pemimpin yang mewakili prioritas yang berbeda akhirnya bertindak lebih seperti penjaga yang mengancam daripada mengaktifkan pagar pembatas.
Pada akhirnya, apa yang telah kami pelajari dalam penelitian kami adalah bahwa tiga praktik yang telah kami diskusikan di atas bekerja paling baik bersama-sama, karena masing-masing secara alami mendukung dan memperkuat yang lain. Membuat ini berhasil tidak mudah, tetapi hasil dari melakukannya bisa sangat besar bagi semua orang yang terlibat.
Source: HBR (Marya Besharov, Wendy K. Smith, and Michael L. Tushman, Januari 04, 2019)
