Keuntungan dan tujuan konvergen. Lebih dari 80% milenium melaporkan bahwa membuat perbedaan positif di dunia lebih penting bagi mereka daripada pengakuan profesional. Mereka tidak lagi percaya bahwa tujuan utama bisnis seharusnya menghasilkan keuntungan, melainkan menciptakan nilai sosial. Di sisi investor, semakin banyak pemegang saham menuntut pelacakan dan pelaporan eksternalitas positif dan negatif, memaksa beberapa perusahaan terbesar di dunia untuk bertindak. Pelanggan sangat menyukai produk yang terkait dengan tujuan sosial. Sebagian besar warga menginginkan perubahan dalam cara masyarakat mengatur dirinya sendiri—dan karena itu bagaimana masalah diselesaikan—dan juga perubahan pada status quo perusahaan. Tidak mengherankan, semakin banyak bisnis yang disertifikasi untuk praktik tanggung jawab sosial mereka.
Pasar modal, secara keseluruhan, juga bergerak ke arah ini. Pada tahun 2016, investasi yang bertanggung jawab secara sosial menghasilkan lebih dari satu dari setiap empat dolar yang diinvestasikan di bawah manajemen profesional. Dan baru-baru ini, kepala BlackRock, manajer aset terbesar di dunia, meminta semua perusahaan untuk menjelaskan bagaimana bisnis mereka memberikan “kontribusi positif kepada masyarakat” lebih dari sekadar kinerja keuangan. “Untuk menjadi makmur dari waktu ke waktu,” ia berpendapat, “perusahaan harus memberi manfaat bagi semua pemangku kepentingan mereka, termasuk pemegang saham, karyawan, pelanggan, dan komunitas tempat mereka beroperasi.”
Ketika kita berbicara dengan eksekutif perusahaan di seluruh negeri, mereka hampir selalu menanyakan pertanyaan yang sama: Dapatkah manajer dan CEO benar-benar mencapai tujuan bisnis mereka sambil juga memajukan tujuan masyarakat? Kami percaya jawabannya adalah ya. Sebenarnya, pemikiran semacam ini adalah sesuatu yang kembali ke norma. Dalam Theory of Moral Sentiments, Adam Smith berpendapat bahwa tugas dan simpati adalah bagian dari sifat alami kita, dan karena moralitas bawaan kita, kita dapat hidup secara kolaboratif dalam masyarakat yang adil dan harmonis. Kami mendengar ide serupa dalam buku terlaris Peter Drucker, The Age of Discontinuity, di mana ia berpendapat bahwa semua sektor masyarakat “dipengaruhi oleh kepentingan publik” tetapi harus beroperasi dalam simbiosis, seperti orkestra — masing-masing memainkan perannya sendiri dalam kolaborasi dengan lembaga lain . Baru-baru ini, peraih Nobel Joseph Stiglitz berpendapat bahwa kita memiliki kapasitas, jika kita memilih untuk berkolaborasi lintas dan di antara sektor-sektor masyarakat kita, untuk menumbuhkan ekonomi dan bergerak menuju kesetaraan, “menciptakan kemakmuran bersama.”
Mengingat hal ini, kami pikir pertanyaan yang mendesak bukanlah apakah manajer dan CEO harus peduli untuk memajukan tujuan masyarakat, tetapi bagaimana mereka melakukannya dengan paling efektif. Bagi kami, pesannya jelas: Agar bisnis dapat bertahan dan berhasil di dunia yang terglobalisasi dan sangat terhubung saat ini, para pemimpin bisnis harus bersedia merangkul kolaborasi sebagai prinsip panduan, lebih daripada kompetisi.
Sungguh, kepentingan bisnis dan kepentingan masyarakat bisa menjadi satu dan sama. Kami melihat ini dalam penelitian kami di Universitas Columbia dan telah mengidentifikasi banyak contoh di mana CEO menguntungkan bisnis mereka dengan bermitra lintas sektor dengan pejabat publik, manajer nirlaba, dan anggota masyarakat. Ketika kemitraan semacam itu dilakukan dengan baik, mereka mengarah pada solusi yang lebih adil dan inklusif di mana para pemimpin dapat mempertimbangkan, dan menghitung, dampak dari keputusan mereka bagi masyarakat dalam jangka panjang. Namun keberhasilan ini bukan karena kesalahan—mereka adalah hasil kolaborasi selama puluhan tahun antara bisnis, pemerintah, filantropi, dan masyarakat.
Hal ini terlihat di India, di mana pemerintah Perdana Menteri Narendra Modi menggunakan pendekatan kolaboratif untuk membangun jalan raya digital nasional, bermitra dengan perusahaan teknologi kelas dunia negara itu dalam prosesnya. Inisiatif ini akan segera menghubungkan semua 1,3 miliar warga India ke pemungutan suara, perbankan, bantuan pemerintah, perawatan kesehatan, pencatatan, dan banyak lagi. Pada gilirannya, ini akan mendorong hasil sosial yang lebih baik dan menciptakan pasar dan segmen konsumen baru. Dikembangkan bersama tokoh bisnis Nandan Nilekani, “proyek sosial terbesar di planet ini” bergantung pada Pusat Layanan Umum (CSC) yang dioperasikan masyarakat dan pengusaha lokal untuk menyampaikan program dan berbagi keuntungan. Untuk meningkatkan pemberian layanan kesehatan, pemerintah bekerja sama dengan kelompok sektor swasta Apollo Hospitals pada layanan telemedicine untuk menjangkau masyarakat pedesaan berpenghasilan rendah dan terpencil. Mitra bisnis menyediakan layanan berbiaya lebih rendah dengan margin yang lebih rendah, tetapi tetap memenuhi garis bawah mereka, menyelaraskan merek mereka dengan kebaikan sosial, dan memperluas basis pelanggan mereka (Apollo Hospitals membuat kasus ini secara eksplisit). Inisiatif Digital India Modi adalah kemitraan lintas sektor besar-besaran yang menyelaraskan tujuan bisnis dan sosial sehingga banyak kelompok berbagi dalam keberhasilan—dan risiko—program.
Ketika organisasi dari sektor yang berbeda, dengan misi dan prioritas yang berbeda, berusaha untuk berkolaborasi, bagaimana seharusnya para pemimpin bisnis mendekati pembangunan kemitraan? Penelitian kami menemukan bahwa kolaborasi yang sukses dimulai dengan proses yang sama, proses yang berlaku tidak peduli apakah Anda seorang CEO, manajer nirlaba, dermawan, atau pegawai negeri. Dalam meneliti dan menguji kesamaan ini, kami mengembangkan kerangka kerja manajemen baru untuk kemitraan lintas sektor yang efektif, dan metode yang jelas untuk mengukur keberhasilan.
Kami menyebut kerangka kerja Investasi Nilai Sosial karena terinspirasi oleh Berkshire Hathaway dan mengikuti model penerapan investasi nilai perusahaan—salah satu paradigma investasi paling sukses dalam sejarah. Seperti investasi nilai, Investasi Nilai Sosial menggunakan strategi investasi jangka panjang yang membuka nilai tersembunyi atau intrinsik. Pendekatan ini dirinci dalam penelitian kami yang baru-baru ini diterbitkan, yang menguraikan lima aspek manajemen kemitraan yang efektif yang harus diketahui setiap pemimpin: proses, orang, tempat, portofolio, dan kinerja. Mari kita lihat lebih dekat masing-masing:
1. Merencanakan proses yang terkoordinasi dan komprehensif untuk kemitraan lintas sektor. Kemitraan lintas sektor yang berhasil terdiri dari organisasi yang beragam namun saling melengkapi yang secara kolektif berkontribusi pada penciptaan nilai jangka panjang. Melalui proses operasi yang terstruktur dengan baik, mitra memperluas dan menyelaraskan upaya mereka dan memanfaatkan kekuatan komparatif.
Kami melihat ini dengan Digital India dan program telemedicine. Pemerintah berinvestasi dalam pelatihan dan infrastruktur jangka panjang dan menetapkan tujuan tingkat tinggi bagi negara untuk memandu kegiatan. Rumah Sakit Apollo berfokus pada pemberian layanan medis melalui jaringan CSC yang beragam secara geografis. Dan CSC dikelola oleh pengusaha lokal yang menyediakan layanan yang terjangkau bagi penduduk berpenghasilan rendah di komunitas mereka. Proses kemitraan yang saling kolaboratif ini, berdasarkan perencanaan strategis dan operasi terdistribusi, memungkinkan program untuk berkembang ke lebih dari 60.000 CSC tingkat komunitas dengan cukup cepat, dan akhirnya menghasilkan lebih dari 160 Pusat Kesehatan Utama eUrban utama yang baru.
2. Kelola orang secara efektif melalui tim terdesentralisasi di seluruh organisasi. Kemitraan lintas sektor berkembang melalui jaringan pemimpin dan manajer terdesentralisasi yang mengoperasikan program atau organisasi independen. Para pemimpin ini dan tim mereka terdiri dari berbagai kekuatan yang bervariasi tetapi selaras menuju tujuan bersama. Dengan berfokus pada dan memberdayakan orang-orang yang terlibat, organisasi mitra dapat mendukung kemampuan kolektif tim mereka untuk memimpin dan berhasil.
Kepemimpinan kolaboratif sangat penting untuk revitalisasi Central Park di New York City. Pada tahun 1979, Betsy Rogers menjadi Administrator Central Park pertama dan berangkat untuk menyelamatkan operasi taman dari staf yang menyusut dan sumber daya yang suram. Dia mengumpulkan timnya di sekitar visi yang baru dikomunikasikan, berkoordinasi erat dengan kantor walikota, dan membentuk koalisi dukungan masyarakat, pemerintah, dan sektor swasta. (Dalam studi kasus kami di Central Park, kami menguraikan cara dia membangun dan mempertahankan momentum timnya, dan kami membahas tim empat puluh sembilan Taman saat ini, sistem manajemen zona terdesentralisasi.) Saat ini, Taman menciptakan nilai sosial yang luar biasa, tetapi juga memberikan miliaran nilai ekonomi melalui pendapatan pajak yang lebih tinggi, pariwisata, belanja konsumen, dan apresiasi real estat.
3. Mengintegrasikan pemangku kepentingan dari seluruh organisasi dan komunitas di tempat tertentu. Dengan menggunakan strategi berbasis tempat, kemitraan lintas sektor menggabungkan pemangku kepentingan sebagai pemegang saham investasi kemitraan, bukan hanya penerima manfaat. Ini biasanya membutuhkan waktu dan upaya untuk membangun kepercayaan dan membutuhkan kesengajaan dalam memprioritaskan preferensi dan kepentingan terbaik pemangku kepentingan. Bekerja secara kolaboratif dengan rasa komunitas permanen—yang kami sebut kepemilikan bersama berbasis tempat—memperkuat hubungan jangka panjang yang penting antara mitra.
Ini terbukti dalam kasus penelitian kami yang lain, yang berbasis di Afghanistan barat. Di sana, sekelompok mitra berkolaborasi dalam serangkaian investasi masyarakat untuk membangun kembali rantai nilai pertanian dan infrastruktur jangka panjang. Mitra menginvestasikan waktu, energi, dan sumber daya mereka bersama anggota masyarakat ke dalam serangkaian program yang saling berhubungan di dalam dan di sekitar kelompok desa tertentu. Pemangku kepentingan di daerah bekerja sama dengan instansi pemerintah, yayasan, LSM, dan lainnya untuk merancang, merencanakan, dan melaksanakan kemitraan secara keseluruhan. Entitas lokal, mulai dari dewan desa dan pemimpin opini hingga universitas negeri di wilayah tersebut, mengambil alih kepemilikan proyek, menentukan tata kelola program, dan mengembangkan prioritas dan garis waktu bersama dengan mitra lainnya. Pendana dan pelaksana inisiatif memasuki kemitraan dengan mentalitas tertentu, memperlakukan pemangku kepentingan sebagai pemilik bersama permanen dari investasi yang dilakukan, menghasilkan beberapa keberhasilan yang mengejutkan.
4. Mengembangkan portofolio pembiayaan untuk mengimbangi risiko dan mencapai skala yang lebih besar. Kemitraan lintas sektor dapat memanfaatkan dan menggabungkan berbagai alat keuangan dan investasi. Hal ini memungkinkan mitra untuk mendiversifikasi risiko dan memperluas kumpulan modal yang tersedia untuk melaksanakan program kemitraan dan memberikan hasilnya. Dengan memadukan modal keuangan dari berbagai sumber, termasuk modal filantropi (yang dapat mengambil risiko signifikan), program mendapat manfaat dari portofolio penyandang dana yang fleksibel dan terkoordinasi.
Penelitian kami menghidupkan pendekatan berbasis portofolio ini melalui kisah Comunitas, organisasi nirlaba Brasil yang berfokus pada peningkatan transparansi dan keandalan layanan kota di seluruh negeri. Comunitas bergantung pada waktu sukarela dan kontribusi dari anggota dan dewan mereka, yang mencakup banyak dari sektor swasta paling sukses di Brasil, para pemimpin perusahaan. Organisasi ini bekerja dengan pemerintah daerah yang berkomitmen, dan menggabungkan filantropi dan praktik bisnis terbaik untuk mengimbangi biaya dan risiko politik dan implementasi program baru. Pada gilirannya, kota memodernisasi proses publik termasuk manajemen keuangan, izin bangunan, desain dan operasi sistem kesehatan masyarakat, dan perencanaan strategis, yang menghasilkan peningkatan efisiensi, transparansi, dan keterlibatan masyarakat. Hal ini telah menyebabkan pengembangan dan pertumbuhan bisnis baru di kota-kota yang berpartisipasi, bersama dengan pengembalian sepuluh dolar dalam penghematan program atau peningkatan pendapatan untuk setiap dolar yang diinvestasikan melalui organisasi.
5. Tentukan keberhasilan secara kolaboratif, dan ukur kinerja dampak sosial. Mitra harus bekerja sama untuk mengidentifikasi dan memilih program kolaboratif dengan nilai intrinsik yang relatif tinggi—program yang sejalan dengan prinsip mitra dan tujuan keseluruhan kemitraan. Dengan memprediksi kinerja relatif dari serangkaian opsi program tertentu, mitra dapat mengalokasikan modal berdasarkan prioritas dan tujuan tertentu.
Misalnya, dengan mendefinisikan dan memprioritaskan ukuran kinerja baru, Departemen Kepolisian dan Pemadam Kebakaran New York bekerja di seluruh lembaga kota untuk mendefinisikan kembali keberhasilan dari menanggapi keadaan darurat menjadi mencegahnya. Hal ini menyebabkan New York City menjadi salah satu yang teraman di dunia—kematian terkait kebakaran pada tahun 2016, misalnya, secara historis terendah 48, meskipun menanggapi lebih dari 26.000 kebakaran struktural di seluruh lima wilayah. Karya kami yang diterbitkan menguraikan skenario lain di mana mitra menggunakan manajemen kinerja untuk secara kolaboratif mendefinisikan dan mengukur dampak sosial dari pekerjaan mereka.
Secara keseluruhan, Investasi Nilai Sosial adalah cetak biru untuk menyelaraskan kepentingan dan tujuan organisasi mitra, dan menunjukkan bagaimana efisiensi bisnis dan orientasi pelanggan dapat bermanfaat bagi upaya sektor publik dan filantropi. Namun, kami juga menyadari bahwa kemitraan lintas sektor adalah pekerjaan yang sulit. Pengembangan kemitraan yang efektif memerlukan perencanaan yang komprehensif di banyak organisasi, yang kompleks, membutuhkan waktu, dan tidak mungkin dilakukan tanpa dana atau dukungan khusus. Ini juga membutuhkan kepemimpinan visioner, keterlibatan pemangku kepentingan, dan transparansi operasi antara mitra. Selain itu, kurangnya ukuran kinerja umum dapat mempersulit kelompok mitra mana pun untuk mengetahui apakah mereka mencapai tujuan bersama atau tidak.
Penelitian kami menunjukkan bahwa kemitraan layak untuk diupayakan—meskipun jarang mudah atau mulus—dan kami berharap temuan kami akan menjadi sumber daya bagi orang lain. Di masa yang penuh gejolak dan konflik ini, kerangka kerja ini memberikan titik awal bagi semua jenis pemimpin untuk menemukan kesamaan dalam tujuan dan arah. Kemitraan dapat membantu masyarakat melewati perilaku pencarian rente dan free-rider individualistis yang mendominasi ide-ide tradisional tentang kepentingan pribadi ekonomi. Investasi Nilai Sosial mengoperasionalkan visi masyarakat yang dibangun di atas kolaborasi atas persaingan, visi yang beresonansi dan dibangun di atas visi Adam Smith, Peter Drucker, dan Joseph Stiglitz. Agar perusahaan dapat bertahan dan berkembang dalam ekonomi masa depan, para pemimpin bisnis harus bergerak menuju produk dan layanan yang lebih adil dan berkelanjutan. Dan agar tetap relevan di mata konsumen, mereka harus menemukan solusi di mana kepentingan bisnis dan kepentingan masyarakat benar-benar satu dan sama.
Sumber: HBR (Howard W. Buffett and William B. Eimicke, Mei 31, 2018)
